项目组是华为基层最小的组成部分。部门的负责人是部长，项目组的负责人英文叫Project  Leader，简称PL。因为项目组是华为最小的组成单位，就像咱解放军一个班的班长一样，因此对项目组的PL的管理至关重要，因为他们直接决定了项目组员工的工作质量。一般来说，三个项目组还要有一个比PL更大的官来进行管理。一般来说，三个项目组还要有一个比PL更大的官来进行管理，这个官介于部长与项目组PL之间，叫作项目经理（Project  Manager，PM）.

基层项目组的成败关系着产品的成败。华为有一个规定，所有的干部都必须做过PL这个岗位，因此上面的领导对于基层的管理都烂熟于心，从而产生了从上至下的高效研发团队。这时候我们理解了，基层干部对于一家公司是多么的重要，他不仅是广大基层员工高效工作的保证，也是产生高层干部的土壤。

现实中，由于相当多的项目经理缺乏集成计划管理意识，项目开始后就盲目实施，出现边实施边修改的情况，要不就是有计划，但计划制订仅仅依托于对历史数据的考虑，脱离现实想当然地输出一份项目计划，实施时出现计划完全无法指导现实，计划变成一纸空文，导致诸多冲突和变更。这样的项目管理理念使得在项目初期，围绕项目生命周期的各阶段的风险无法识别出来，资源无法有效管理，这对实现项目的时间、成本、质量三大目标都存在极大的风险，在项目实施过程中，管理团队也会感到项目难于掌控，管理者往往变成了一个救火队员。

与产品和服务一样，计划如果能被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。其实，无论是企业还是个人，做事前都应做好计划。有了计划，工作就有了明确的依循目标，才能有条不紊地进行；如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。可以说，计划也是一种规则，保证了目标任务的实现。

石辉（化名）原是华为某办事处的员工，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说：“最开始的时候，我在自己的脑子里构思了整个活动的流程，也想出了与众不同的好点子。因为我自以为脑子非常清醒，就没有把整个活动的工作内容详细地罗列出来。可是，等到活动真正开始的那一天，我总是会发现有些事情忘了做，不是没有安排好现场的话筒和音响，就是忘记印嘉宾的姓名牌。我总是认为只要构想非常新颖、策划思路很完美就可以，不必在意一些细节，但我就是没有意识到很多细节问题都是必备的步骤。”

这就是解决了工作思路后没有定义工作任务的结果。如果我们在确定了清晰的工作思路后，好好地计划自己应该做好哪些工作任务，好好地计划自己应该做好哪些工作任务，自然能够把思路执行到位，从而一步一步实现目标。

美国企业家理查·史罗马在《无缪管理》一书中指出：“对一个方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适宜的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失方案之目标。”因此，无论是谁，做事前都应该好好地计划一番。

华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM

咨询顾问设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制定及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因此缩短。

有人将华为的计划管理归纳为三“要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢？

第一，确定项目目标。项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人对的需求被满足，该项目才能成功。所以，确定项目目标的关键在于找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、项目组经理、项目组成员、客户和使用者。

在华为，负责人弄清项目关系人后，会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求进行优先级排序。

接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标，并借助SMART分析法来衡量那些目标是可实现的。一旦确定了清晰的项目目标，立即将之记录在项目计划中，尽可能细分出项目关系人的需求和目标期望值，使项目目标更具有可行性。

第二，制订一份交付物清单。负责人要基于已经定义了的项目目标，确定目标实现所需交付物，并创建一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至项目计划中，并为每位员工设定预估的完成期限。

第三，编制项目时间表。根据项目交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。工时：可以以小时或者天为单位。资源：完成任务所需要的人力、物力。

 一旦员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用项目管理软件（Microsoft  Project）来完成项目时间表，用现成的模板来录入任务列表、工时和资源等。

如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值，那么，项目负责人会马上与项目发起人协商。

通常的方法：协商项目的最后期限（项目推迟）；减少项目范围（产出减少）；添加额外资源（成本增加）。

在协商的过程中，负责人会基于项目时间表，在多种选择中做出决断。

        第四，将支持计划列入项目计划。华为在做项目计划的过程中，往往极其重视相关的支持问题，并将这些问题直接列入项目计划中。支持计划主要包括风险管理计划、沟通计划和人力资源计划。

在风险管理计划：风险管理是项目管理的重要组成部分。时间预估不足、客户审查和反馈周期过长、角色和职责不清、资源承诺为兑现等，都是风险管理中常见的事例。华为使用风险日志跟踪项目风险，一经发现新的风险即添入风险日志中，并标明防范方法和处理步骤。

沟通计划：创建一个沟通计划档案，说明不同的项目关系人需要了解的项目信息及获得方法。华为最常采用周例会（月例会）制。所有员工在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作计划。

人力资源计划：明确管理该项目的部门或者个人，明确其角色和责任；描述项目参与者的数量和职能，以及每一个参与者清晰的开始时间、参与周期和人员的来源；为进行良好的动态管理，华为将上述内容制作成一张表格，使之更加清晰化。

在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT(业务流程再造和信息技术）改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT

项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BPR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

完成所有上述步骤后，项目负责人便得到了一份高可行性的项目计划。

华为的一次管理优化曾以《艰难岁月，欢乐英雄》为标题介绍了Y项目的开发过程。这个项目从立顶到硬件调试成功，前前后后，算起来冷板凳总共只坐了不过100天的样子。在华为的产品开发史上，这无论如何可称得上是里程碑的事件。不过与其说这是一个通过卧薪尝胆创造出来的、一次就把事情做好的范例，还不如说它是一个一次就把事情想对的范例。这个范例颇有耐人寻味之处。

在1999年，Y项目组其实是在没有得到IPD（集成产品开发）系统支持之下开始策划这个项目的。那时Y项目组的成员对IPD所包含的各种专用术语的了解，可能也没有比对字母ABC的了解多少。实际上，当时IPD在全公司也才刚进入一个概念性的准备阶段。Y项目组正式引入IPD的概念也是在硬件调试成功后，才一步一步地开展起来的。IPD对于确保一次就把事情做好，即使不是具备法律效应的国际通行标准，但至少在国际一流公司中是被已经证明是非常有效的工具，是得到系统的硬基础和软文化支持的。而Y项目启发我们的是，为什么我们在对IPD还不甚了了，更谈不上系统地运用IPD的情况下，也可以“一次就把事情做好”呢？唯一有意义的推理是，Y项目从一开始策划的时候就走到了正确的思维方向上，与IPD的精神实质不谋而合，从而产生于IPD吻合的行为结果，一次就把事情做好。

作为通信行业的后进入者，任正非多次在华为强调“先瞄准目标，在开枪”的重要性。

华为在倾心尽力、锲而不舍地追逐客户时，没有蛮干、苦干，而是有目的、有准备地进行。华为人首先依据自身实力确定了基本目标和挑战性目标，然后才会按照挑战性目标制订项目方案，这样既保证了成功的概率，也避免了劳而无功、耗时耗力的现象。

狼群在攻击猎物之前，可以花好几天的实际，观察并监视被它们盯上的猎物，在这个过程中，绝不会做任何没有目的的行动，因此，狼的一生很少失误。华为人就是这样的一群狼，瞄准了目标就不放过，这样才创造了中国企业在国际舞台的又一个奇迹。